使命告诉我们做什么和为什么做，愿景告诉我们做到什么程度，一个是组织定位，一个是远大抱负，但更重要的是——我们现在和将来，如何才能更有效地肩负组织的使命，实现组织的愿景，这样我们就必然要思索一系列核心的问题：

什么是最有价值的（至关重要的、最正确的、最有效的）？

什么是有价值的、什么是无价值的、什么有负价值的（破坏价值的）？

招聘、培养、甄选和奖惩组织成员的原则是什么？

在具体管理环节和层面，哪些是必须秉持的？

……

这就是任何组织都必然要面对的企业核心问题的核心：价值观。

一、价值观解读

简单理解：价值观就是关于价值的观点。

价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，是指导组织行为的一系列基本准则、原则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用。价值观是对如何完成使命、达到愿景的行为准则的界定。

与使命和愿景一样，价值观是我们进行决策、制定政策、策略和规章，以及选择组织行为的指导方针。

每个国家、每个民族和每个地区都有自己的基于道德伦理和信仰方面的特征，每个人也会在10岁左右基本形成基于自己所受教育的个人价值观，这些价值观与企业价值观有相通的地方，但有着明显的不同，更多的体现在实践活动上，组织价值观尤其是企业的价值观内容更多的是指导企业行为的准则，是“如何做才能获得竞争优势”的共同的信条。尽管公司创始人或者主导企业的核心领导的自我价值取向会决定和影响企业的价值观导向，但共同的价值观取向却是共同管理实践的结果，或者说企业的管理团队用实践丰富、发展并修正了创始人的价值观，使得共有的价值观更符合组织的生存需要。

休.戴维森（Hugh ）发现，在非盈利性组织中，基于道德方面的价值观用语比较多，在企业里，描述绩效的价值观要比道德价值观多一些。这样的结果同样在中国也是很普遍的。

道德方面的价值观与绩效方面的价值观的细分调查

类型

公司

非盈利型组织

总计

道德方面

41

55

47

绩效方面

59

45

53

所有价值观

100

100

100

（资料出处：《》，Hugh ，2002）

我们要探讨的不是国家文化和民族文化，也不会着墨于非盈利型组织的价值观（尽管思路、观点和方法可以借用），我们重点分析的还是我们企业的价值观。

我们可以从价值观的形成过程来看价值观的具体内涵。首先价值观产生于“那些给企业带来成功的认识和做法”，这些认识和做法有很多项，我们通过合并同类项等工作找出最关键的几个因素，我们称做为关键成功要素（KSF），以此为起源，企业对于“如何做才有价值”的认识才清晰和强化起来。如图：

由于企业生存、发展环境不一样，企业家从小受到的教育和成长经历不一样，团队的组成不一样，遇到的管理问题和解决问题的方式也不一样，必然会出现不同的关键成功因素，自然会出现不同的管理价值观。所以也不可有完全一致的价值观，即使是文字表现一致的价值观，在诠释自己和运用时也会表现出不同来。所以当一个价值观被一个或者一些企业奉为至高无上的圭臬的时候，往往却不被另外一个或者一些企业非常重视，或者只做为管理的一般价值观而不做为核心价值观。如精细化管理在一些制造业常常被提起，甚至上升到“细节决定成败”的高度，但在很多IT企业里，细节管理虽然是要强调的，但不是决定成败的核心要素，而创新却是无论哪个IT企业读必然当作生命的核心价值。

为了利于分析，我们把价值观分为核心价值观和准则性价值观（关键行为准则）。

核心价值观是一个企业最核心的价值判断标准。在西方企业，核心价值观一般都有多条，大都是句子式的描述。在中国，核心价值观往往是非常简约，多数以四六句的词组形式出现，也会出现一些句子式的，这与我们的语言文化习惯有着密切的关系。

为了更清晰地表达组织的价值标准和经营管理准则，更利于管理的实践应用，企业往往要对价值观进行准则性的阐述，形成企业的管理信条，这就是准则性的价值观。准则性价值观更注重企业整体行为的要求，所以我们又把这些信条叫作“核心价值观引领下的关键行为准则（KBR）”。由于这些准则一般是排列的形式，往往又被称作“企业n条”。

由于一个企业的核心价值观的某些用语往往出现与其他企业相似的现象，但在具体的行为指导上，却经常表现不一致。所以基于关键行为的准则性价值观是界定相同核心用语下的不同的文化个性重要一环。

由于这些准则是一个企业的关键的价值标准，所以具有纲领性的性质，但由于企业经营管理的复杂性和具体性，所以价值观反映在在具体的管理模块上又会有一些更有实践针对性的价值标准（观念），这些标准是统领在企业价值观之下，是更具体的管理价值观，我们一般称之为“价值观指导下的相关理念（或者叫观）”，如质量理念（观）、安全理念（观）、服务理念等。

价值观的内容我们可以用下图来表示。

应该注意的是，“能用”是我们文化管理的根本。相关理念（或者“观”）运用不好，往往与准则性价值观发生重复、交叉，所以如果准则性价值观非常明晰到位，是能够涵盖相关理念的，可以不用相关理念，即使用也要看自己的企业哪些管理方面必须特别强调才提出来，不在多而在精，不在全而在用，少用、不用、精用是必须要强调的。管理的实践证明，越是企业文化层次复杂的企业，文化的导向性和激励作用越差。

二、价值观描述

我们看一些案例：

CMCC作为中国著名的工程与贸易服务商，其核心价值观确立为“和于心，精于业，赢于搏”，那么如何将价值观指导组织的行为？我们从“组织层面”和“个人层面”分别给予了描述：

1、和于心用于组织层面：

员工发展

1) 倾组织之力造就人才，为所有员工提供施展才华的舞台，致力于提高员工的素质和能力，用人所长，实现人力资源价值最大化。

2) 视员工如家人，与员工分享工作和生活中的乐趣，了解每一位员工，关注每一位员工的成长，关心每一位员工的生活。

3) ……

团队协作

1) 不遗余力地营造坦诚交流的氛围和简单的工作环境。

2) 强化民主、开放、人本的管理思想，实践领导力管理。

3) 通过合理的入职率和淘汰率保持团队的活力。

4) ……

2、和于心如何做之个人层面

1) 对企业忠诚，站在企业的层面解决问题，以大局利益为重，树立大品牌意识。

2) 反对官僚主义和本位主义，营造和谐简单的工作氛围。

3) 公司各级管理者，尤其是中基层管理者加强领导力管理工作，适时激励员工、表扬员工，关心员工的成长和进步。

4) ……

价值观一推出，所有管理人员都对企业的价值观表现出极高的认同。

国投靖远第二发电有限公司（简称靖远二电）是个崇尚创新管理和简单管理优秀企业，公司以“日新”文化支撑和引领企业发展战略，凭借合资企业灵活高效的管理机制，经过几年的艰辛努力，公司生产经营和管理工作取得了丰硕的成果，形成了独具特色的“日新文化引领下的靖远管理模式”（获得国务院颁发的全国管理创新成果奖）。该公司的价值观体系更是干净利索，切中管理要害，实用有效。

核心价值观：

团队：信任协作和谐发展

创新：日新又新持续改进

绩效：目标为先业绩至上

执行：自动自发不折不扣

关键行为准则（以绩效为例）：

靖远二电与CAMC有非常相识的清晰认识：做好价值观管理，不在体系中出现“相关理念”。

华尔润集团作为中国玻璃行业产销量最大的产业集团，一直以规范化管理著称，其价值观也表现出很鲜明的特征。

核心价值观：规范自律、热诚关爱、快速实效、创新共赢

准则性价值观（关键行为准则）：

规范自律

热诚关爱

可以看出，华尔润的关键行为准则基本涵盖了华尔润的核心的经营管理行为，但是在营销、安全、人才方面，企业还需要有特别强调的地方，所以企业提出了自己的相关理念，如：

营销理念：体现客户价值；

人才理念：文化认同 荐贤选能；

……

现在有一种泛古文的价值观（或其他文化理念）的描述方式，“厚德载物、自强不息”等古文风气泛滥，这些语言如果运用的好，可以起到文字“出彩”的效果，但往往会出现为了表白自己的文化品位而故意“文化”一番的附庸风雅的现象，忘记了自己企业的根本使命是创造一个共享的管理价值取向，忘记了文化的实用价值，想显露自己的文化品位，反而失去了组织个性。

我们来看看一些国外的案例。

汇丰银行。“汇丰银行的声誉基于对这些价值观和原则的坚持不懈的执行，所有汇丰集团的成员和员工的所有行为均需与这些原则和价值观保持一致。”这是汇丰银行在其网站上的公开宣示，在汇丰看来，汇丰的声誉和品牌不在行业的排名、不在拿到什么大奖，而一切都基于“对价值观坚持不懈的执行”，汇丰是深谙自己的价值观作用的，所以他们反复强调的就是这样一些价值观和准则。

汇丰银行的核心经营原则：

汇丰银行核心价值观标准：

关于价值观和理念的区分，其实是没有意义的，有些理论的界别是由于翻译的原因造成的，其实可能是两个概念都在说一个事情。作为企业，要清醒的掌握的是，当我们有“有价值”的主张提出后，要立即提出“如何做才算符合这个主张”的准则要求，因为一些的概念都是要体现在行动上的。

对照价值观的“行为准则”，还可以继续细分为“行为细则”，通过有效的推动，是可以直接深植在每个部门、每个管理者和每个职员的具体工作上的。

一个组织的价值观的表述，并不是某个人或者某个团队依靠文字功底和策划能力所能解决的，而是在系统分析组织外部适应性和内部资源整合性的基础上的系统分析、梳理、定位。

使命告诉我们做什么和为什么做，愿景告诉我们做到什么程度，一个是组织定位，一个是远大抱负，但更重要的是——我们现在和将来，如何才能更有效地肩负组织的使命，实现组织的愿景，这样我们就必然要思索一系列核心的问题：

什么是最有价值的（至关重要的、最正确的、最有效的）？

什么是有价值的、什么是无价值的、什么有负价值的（破坏价值的）？

招聘、培养、甄选和奖惩组织成员的原则是什么？

在具体管理环节和层面，哪些是必须秉持的？

……

这就是任何组织都必然要面对的企业核心问题的核心：价值观。

一、价值观解读

简单理解：价值观就是关于价值的观点。

价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，是指导组织行为的一系列基本准则、原则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用。价值观是对如何完成使命、达到愿景的行为准则的界定。

与使命和愿景一样，价值观是我们进行决策、制定政策、策略和规章，以及选择组织行为的指导方针。

每个国家、每个民族和每个地区都有自己的基于道德伦理和信仰方面的特征，每个人也会在10岁左右基本形成基于自己所受教育的个人价值观，这些价值观与企业价值观有相通的地方，但有着明显的不同，更多的体现在实践活动上，组织价值观尤其是企业的价值观内容更多的是指导企业行为的准则，是“如何做才能获得竞争优势”的共同的信条。尽管公司创始人或者主导企业的核心领导的自我价值取向会决定和影响企业的价值观导向，但共同的价值观取向却是共同管理实践的结果，或者说企业的管理团队用实践丰富、发展并修正了创始人的价值观，使得共有的价值观更符合组织的生存需要。

休.戴维森（Hugh ）发现，在非盈利性组织中，基于道德方面的价值观用语比较多，在企业里，描述绩效的价值观要比道德价值观多一些。这样的结果同样在中国也是很普遍的。

道德方面的价值观与绩效方面的价值观的细分调查

类型

公司

非盈利型组织

总计

道德方面

41

55

47

绩效方面

59

45

53

所有价值观

100

100

100

（资料出处：《》，Hugh ，2002）

我们要探讨的不是国家文化和民族文化，也不会着墨于非盈利型组织的价值观（尽管思路、观点和方法可以借用），我们重点分析的还是我们企业的价值观。

我们可以从价值观的形成过程来看价值观的具体内涵。首先价值观产生于“那些给企业带来成功的认识和做法”，这些认识和做法有很多项，我们通过合并同类项等工作找出最关键的几个因素，我们称做为关键成功要素（KSF），以此为起源，企业对于“如何做才有价值”的认识才清晰和强化起来。如图：

由于企业生存、发展环境不一样，企业家从小受到的教育和成长经历不一样，团队的组成不一样，遇到的管理问题和解决问题的方式也不一样，必然会出现不同的关键成功因素，自然会出现不同的管理价值观。所以也不可有完全一致的价值观，即使是文字表现一致的价值观，在诠释自己和运用时也会表现出不同来。所以当一个价值观被一个或者一些企业奉为至高无上的圭臬的时候，往往却不被另外一个或者一些企业非常重视，或者只做为管理的一般价值观而不做为核心价值观。如精细化管理在一些制造业常常被提起，甚至上升到“细节决定成败”的高度，但在很多IT企业里，细节管理虽然是要强调的，但不是决定成败的核心要素，而创新却是无论哪个IT企业读必然当作生命的核心价值。

为了利于分析，我们把价值观分为核心价值观和准则性价值观（关键行为准则）。

核心价值观是一个企业最核心的价值判断标准。在西方企业，核心价值观一般都有多条，大都是句子式的描述。在中国，核心价值观往往是非常简约，多数以四六句的词组形式出现，也会出现一些句子式的，这与我们的语言文化习惯有着密切的关系。

为了更清晰地表达组织的价值标准和经营管理准则，更利于管理的实践应用，企业往往要对价值观进行准则性的阐述，形成企业的管理信条，这就是准则性的价值观。准则性价值观更注重企业整体行为的要求，所以我们又把这些信条叫作“核心价值观引领下的关键行为准则（KBR）”。由于这些准则一般是排列的形式，往往又被称作“企业n条”。

由于一个企业的核心价值观的某些用语往往出现与其他企业相似的现象，但在具体的行为指导上，却经常表现不一致。所以基于关键行为的准则性价值观是界定相同核心用语下的不同的文化个性重要一环。

由于这些准则是一个企业的关键的价值标准，所以具有纲领性的性质，但由于企业经营管理的复杂性和具体性，所以价值观反映在在具体的管理模块上又会有一些更有实践针对性的价值标准（观念），这些标准是统领在企业价值观之下，是更具体的管理价值观，我们一般称之为“价值观指导下的相关理念（或者叫观）”，如质量理念（观）、安全理念（观）、服务理念等。

价值观的内容我们可以用下图来表示。

应该注意的是，“能用”是我们文化管理的根本。相关理念（或者“观”）运用不好，往往与准则性价值观发生重复、交叉，所以如果准则性价值观非常明晰到位，是能够涵盖相关理念的，可以不用相关理念，即使用也要看自己的企业哪些管理方面必须特别强调才提出来，不在多而在精，不在全而在用，少用、不用、精用是必须要强调的。管理的实践证明，越是企业文化层次复杂的企业，文化的导向性和激励作用越差。

二、价值观描述

我们看一些案例：

CMCC作为中国著名的工程与贸易服务商，其核心价值观确立为“和于心，精于业，赢于搏”，那么如何将价值观指导组织的行为？我们从“组织层面”和“个人层面”分别给予了描述：

1、和于心用于组织层面：

员工发展

1) 倾组织之力造就人才，为所有员工提供施展才华的舞台，致力于提高员工的素质和能力，用人所长，实现人力资源价值最大化。

2) 视员工如家人，与员工分享工作和生活中的乐趣，了解每一位员工，关注每一位员工的成长，关心每一位员工的生活。

3) ……

团队协作

1) 不遗余力地营造坦诚交流的氛围和简单的工作环境。

2) 强化民主、开放、人本的管理思想，实践领导力管理。

3) 通过合理的入职率和淘汰率保持团队的活力。

4) ……

2、和于心如何做之个人层面

1) 对企业忠诚，站在企业的层面解决问题，以大局利益为重，树立大品牌意识。

2) 反对官僚主义和本位主义，营造和谐简单的工作氛围。

3) 公司各级管理者，尤其是中基层管理者加强领导力管理工作，适时激励员工、表扬员工，关心员工的成长和进步。

4) ……

价值观一推出，所有管理人员都对企业的价值观表现出极高的认同。

国投靖远第二发电有限公司（简称靖远二电）是个崇尚创新管理和简单管理优秀企业，公司以“日新”文化支撑和引领企业发展战略，凭借合资企业灵活高效的管理机制，经过几年的艰辛努力，公司生产经营和管理工作取得了丰硕的成果，形成了独具特色的“日新文化引领下的靖远管理模式”（获得国务院颁发的全国管理创新成果奖）。该公司的价值观体系更是干净利索，切中管理要害，实用有效。

核心价值观：

团队：信任协作和谐发展

创新：日新又新持续改进

绩效：目标为先业绩至上

执行：自动自发不折不扣

关键行为准则（以绩效为例）：

靖远二电与CAMC有非常相识的清晰认识：做好价值观管理，不在体系中出现“相关理念”。

华尔润集团作为中国玻璃行业产销量最大的产业集团，一直以规范化管理著称，其价值观也表现出很鲜明的特征。

核心价值观：规范自律、热诚关爱、快速实效、创新共赢

准则性价值观（关键行为准则）：

规范自律

热诚关爱

可以看出，华尔润的关键行为准则基本涵盖了华尔润的核心的经营管理行为，但是在营销、安全、人才方面，企业还需要有特别强调的地方，所以企业提出了自己的相关理念，如：

营销理念：体现客户价值；

人才理念：文化认同 荐贤选能；

……

现在有一种泛古文的价值观（或其他文化理念）的描述方式，“厚德载物、自强不息”等古文风气泛滥，这些语言如果运用的好，可以起到文字“出彩”的效果，但往往会出现为了表白自己的文化品位而故意“文化”一番的附庸风雅的现象，忘记了自己企业的根本使命是创造一个共享的管理价值取向，忘记了文化的实用价值，想显露自己的文化品位，反而失去了组织个性。

我们来看看一些国外的案例。

汇丰银行。“汇丰银行的声誉基于对这些价值观和原则的坚持不懈的执行，所有汇丰集团的成员和员工的所有行为均需与这些原则和价值观保持一致。”这是汇丰银行在其网站上的公开宣示，在汇丰看来，汇丰的声誉和品牌不在行业的排名、不在拿到什么大奖，而一切都基于“对价值观坚持不懈的执行”，汇丰是深谙自己的价值观作用的，所以他们反复强调的就是这样一些价值观和准则。

汇丰银行的核心经营原则：

汇丰银行核心价值观标准：

关于价值观和理念的区分，其实是没有意义的，有些理论的界别是由于翻译的原因造成的，其实可能是两个概念都在说一个事情。作为企业，要清醒的掌握的是，当我们有“有价值”的主张提出后，要立即提出“如何做才算符合这个主张”的准则要求，因为一些的概念都是要体现在行动上的。

对照价值观的“行为准则”，还可以继续细分为“行为细则”，通过有效的推动，是可以直接深植在每个部门、每个管理者和每个职员的具体工作上的。

一个组织的价值观的表述，并不是某个人或者某个团队依靠文字功底和策划能力所能解决的，而是在系统分析组织外部适应性和内部资源整合性的基础上的系统分析、梳理、定位。