01 什么是“把人当人看”？

优秀的企业都希望成为强大且美好的组织，将企业的永续经营和员工的个人发展紧密结合，而非成为一台“赚钱机器”。

一直以来，就有“以人为本”的提法。中国一些企业也有自己的表述，比如“把人当人看”，比如阿里的“视人为人”。

但同时，领导者对于什么是“把人当人看”，存在认知的误区。很多企业把它等同于对员工好一点，或者模仿谷歌的一些做法，把办公室布置的花哨一些，福利丰厚一些，等等，最终结果都比较糟糕。

介绍德鲁克的理念，并不代表他给出了唯一正确的答案。

德鲁克对企业家最大的启发，是提出了好问题。

他提醒企业家朋友，打造美好又强大的组织，就要思考一个基本的问题：有没有可能，在追求高绩效的同时，兼顾对人的尊严和发展的关切？有没有可能，在实现卓越业绩的同时，避免把人仅仅当成工具？

德鲁克是一个务实的理想主义者。他为追求卓越的企业家，至少提供了一条可行的道路。

02 越来越机械化的我们

有位阿里的朋友，在阿里干了很多年，做得非常好。他介绍说，自己最重要的一次转变，是在一线做销售主管的时候。

当时手下带了十几个人，业绩做到了省公司第一。省公司的总经理为了激励他，在一次集团领导来视察的时候，把自己汇报的内容切了15分钟给他，让他有个展示的机会。

到了汇报那一天，他讲了不到半分钟就被打断了，集团的高管对他说：“这个主题我们很熟悉，就不用讲了。听说你的团队带得不错，能不能介绍一下你团队成员的情况？”

他开始介绍团队成员，很快又被打断。集团的高管再次提出要求：你要介绍这些——你的每个同事，老家是哪里；父母、兄弟姐妹的情况；读的什么大学、学的什么专业；毕业之后的工作经历；兴趣爱好；工作中的优势等等。

我这位朋友当时傻眼了，他发现自己不了解这些情况。这个汇报就被取消了。集团的高管告诉他，三个月后会再来。到时候会给他半个小时的时间。

我这位朋友一开始觉得并没有什么需要了解的，但迫于压力他还是去做了。他说：“随着了解的深入，我才惊讶地发现，根本不了解自己的同事。当了解得越来越多后，我才有个强烈的感觉，坐在自己身边的，是一个个活生生的人。”

“但是因为工作任务重、节奏快，虽然我这个人对同事们还是不错的，但在工作中有意无意地还是把下属当成了工具。

当觉察到这一点的时候，我自己也吃了一惊。因为我发现，自己因为工作和生活的压力，也越来越处于麻木和机械化的状态。”

听完他的讲述，我也挺有触动的。大家都是非常善良的人，但因为工作压力大、生活节奏快，在工作之中，很多时候不自觉地把同事当成了工具，甚至自己也变得非常机械化了。

因此，团队领导者与下属之间有两种状态：

第一种状态，是我们和下属之间存在偏交易的关系，大家遵守游戏规则，靠工资和奖惩维系。

第二种状态，是我们和下属之间有更深度的连接，大家有规则，但也有情有义，拥有共享的愿景和价值观。

好的团队领导者，应该努力追求第二种状态，通过激发团队能量，获得更好绩效。

03 逍遥子：不能一将功成，满地骷髅

因为上面这位朋友，让我对阿里有了不少好感。另外，马老师和逍遥子的观念也很让人振奋。

比如逍遥子在盒马的发言中就明确提出，“不能一将功成、满地骷髅”。这是很了不起的，当然也很难做到。

企业毕竟是个商业组织。卓越的领导者愿意让自己置身于张力之中，要在追求短期的业绩的同时兼顾长期，既要追求组织的高绩效，同时要兼顾对人的发展。

在张力之中艰难地找到一个平衡点——这是所有卓越的领导者必须要面对的一个挑战。

坦率地说，我对阿里是如何践行“视人为人”的了解不够。就我有限的了解，似乎阿里也没有提出一套完整的体系，还是靠各个业务单元自行摸索。

因此，接下来我想介绍下德鲁克关于兼顾人与绩效的五条人才管理原则。这五条原则都指向今天中国企业实践的盲区或误区，值得领导层和CHO仔细琢磨。

如果让德鲁克来讲一个公司如何能够做到“视人为人”，他可能会提出下面这五条关键原则。

04 成就，而非满意

第一条，一个好的组织是要真正地对员工负责，并不是要追求员工满意，而是要让员工在工作当中获得真正的成就，获得满足感。

这是德鲁克最核心的思想之一。

为什么他要谈这个问题？

这与他所处的时代有非常大的关系，当时泰勒的“科学管理”非常流行，导致流水线的标准化作业成为了常态，人已经被“机器化”了——每个人都像零件一样被塞到公司的体系中。为了谋生，人已经不是人了，已经变成了一台经济机器了。

哈佛大学的乔治·埃尔顿·梅奥教授研究发现，员工在工作之中，要想激发他的积极性，非常重要的是要关注他的情绪。领导者在跟员工交流的时候，哪怕你是出于善意，也不要老是想着去纠正他，给他提出指导意见。

领导者就不要说话，认真地听员工说。

领导者按照梅奥的要求行动之后，过了一个星期，研究人员去调查那些被访谈的员工，询问他们的感觉。员工们觉得工作环境发生了颠覆式的改善。

但实际上就是主管在和他们交流的时候没有给指导意见。所以后来出现了人际关系热，管理者被要求像心理医生一样，只管倾听员工的诉说，以此激发员工的工作热情。

德鲁克反对这样的做法。

他认为，员工和主管之间应该是一种平等和相互尊重的关系，主管不应该为了让员工有更好的表现，刻意耍弄一些心理学的技巧操纵他们。

领导者要真正的关心和激励员工，而这一切只有一条正道，就是让员工在工作中真正的获得成就感。

让员工有机会做那些有意义的、正确的事情，在工作中得到强有力的支持，有机会发挥长处。

这样，他们在工作当中才会不断地释放能量、打胜仗，既为组织做出贡献，同时又能获得成长和满足感。

脱离工作本身谈激励，很滑稽。因此，很多企业学谷歌是完全学偏了。

他们到谷歌学习，发现谷歌的办公室布置了台球桌，有零食，头脑风暴的会议室里的有名牌糖果，还可以撸猫……觉得很新奇、很兴奋，认为这些是谷歌成功的秘诀，想要把这些全部搬到自己的公司。

这些只是表面。

而且已经有教训表明，这些做法反而会导致副作用。因为如果不在工作本身上下功夫，只做这些花拳绣腿的事儿，所有这些其实都会暗示员工，工作就是乏味的、是你不得不忍受的、是必须付出的代价。在工作之余好好享受一下，然后回到工作中好好干活吧。

这是非常糟糕的。

总结下，所谓“视人为人”，并不是说一味地去迁就和满足员工，而是把员工当成成年人对待，让员工真正地在工作中取得成就和满足感。

05 自由，而非放任

一百年的企业发展史，就是努力走出机械化、走出控制的历史。从100年前到现在，我们经历了三个时代：工业时代，知识时代，创意精英时代。

工业时代之初的管理，可以用“控制”二字来概括。

老福特说过一句经典的话，“我只想雇佣一双手，但是却不得不跟拥有这双手的脑袋打交道”。主管希望员工按照自己的指令去做就好，不需要动脑筋。

到了1960年代，日本企业开始崛起，超越了美国公司。有美国记者采访松下幸之助，问他日本企业崛起的秘诀是什么？松下幸之助说了段至今仍然发人深省的话：

我们的成功在于，我们超越了你们一个惯有理念：经理负责决策，员工负责执行。我们认为，所有的员工都是有智慧的。优秀的组织，应该让所有员工都有机会发挥经验和智慧。

到了这个阶段，管理演化为“参与”。

然后到了1980、90年代，惠普之道的影响力凸显。乔布斯在去世之前说过好多次，硅谷所有的公司都要特别感谢惠普，尤其是惠普在对人的管理方面的很多做法，对所有企业都是指引。

惠普的创始人帕卡德认为，惠普之道的精髓只有四个字，目标管理。但他说的目标管理，跟我们今天很多企业说的完全不同。今天我们谈到目标管理，往往想到定指标、压任务、强奖惩。

惠普的目标管理，意味着管理者要做两件事：

第一，与其不断下指令、频繁干预，不如给下属设定清晰的目标。在鼓励ta承担责任的同时，又给予充分的自由空间。

第二，授权不代表甩手掌柜。在设定目标之后，管理者要积极为团队营造合适的土壤，破除下属工作中的障碍，给予强有力的支持。

知识时代，管理的关键词变成了“授权”。按照德鲁克更清晰的表达，主管要“依靠目标和（下属的）自我控制进行管理”。

到了谷歌，算是到了创意精英时代。拉里佩奇的理念很明确，谷歌的成功就在于找到最顶尖的人才，然后给他们充分的发挥空间。谷歌这样的组织，靠使命和愿景来凝聚精英人才，顶尖人才更多依靠内驱力。

因此，创意精英时代的关键词，进一步演化为“自治”。

这100年的时间变迁，管理“从控制到参与，从参与到授权，从授权到自治”，本质上就是在不断地释放空间给员工，让员工在工作当中有更多的自由权和自主权，从而真正地激发员工的创造力。

但是自由一不小心就会滑向放任自流，走向一个无组织的混沌的状态，在这一点上很多企业都吃过亏。

自由不等于放任和散漫。

自由，是指承担责任的自由。是指发挥创造力的自由。

以谷歌为例。如何实现释放员工创造力和控制之间的平衡？

谷歌有一项政策：每一个员工都可以拿出20%的时间去做自己喜欢的事情。

其中，谷歌有一个巧妙的引导办法，就是员工要把自己发起的兴趣项目在公司内做一个路演。公司会温和地提醒员工：如果路演后有同事愿意加入，恭喜你，接着干；如果路演之后没有人感兴趣，建议你还是放一放。

这是一个非常有效的引导方式，在统一目标和释放员工的创造力之间找到了好的平衡点。

06 公正，而非和谐

公正是一个偏社会学和政治学的概念。

团伙跟组织最大的区别，就在这儿。我们换个角度来说，一个组织走向败坏，最典型的特征是什么？

德鲁克认为，败坏的典型特征，或者还停留在团伙、没有变成组织的典型特征，就是所有人都围绕着老板的屁股转。

在德鲁克的书里，最典型的例子是老福特。福特汽车在最高峰的时候，一款T型车能够打下美国50%的市场份额。但在1920年之后的10多年时间，福特从鼎盛跌入低谷，连年亏损。

德鲁克观察到，福特公司衰败的主要原因，在于老福特。老福特把公司当成了自己的私人财产，而没有把它看作是一个真正的公司。

在公司，他不培养管理人员，让大家以他的脸色行事，还时不时随意降低一些员工的工资，这么干只是为了提醒他们，“不要忘了谁才是你们真正的主人”。

这种情况意味着，所有人的收入、前途都取决于老福特的个人喜好和情绪。员工为了求生存，只能看他的脸色、揣摩他的想法、迎合他的喜好。组织就开始陷入泥潭，甚至走向衰败。

德鲁克认为，组织对员工真正的尊重，体现在：让员工凭借业绩和贡献，得到公平的评价。相反的情况是，由主管的个人喜好决定员工在公司拿多少工资，能不能得到升迁。

所以德鲁克反对因人设岗。

为什么呢？

虽然因人设岗看起来能发挥人的特长，但是它有严重的副作用，会让人们觉得这个人跟老板走得近，比较投老板的脾气，所以就能得到重用。

久而久之，这个团队的成员就不会拿业绩说话了。大家都会想方设法投老板所好。

前几年有个理念，抛弃绩效考核。因为考核有不少副作用，比如导致内部恶性竞争等等。

但作为先锋企业，谷歌就不仅没有抛弃绩效考评，反而在持续地优化绩效考评工作。这背后的原因非常简单，因为谷歌认为，绩效考评是一件非常严肃的事情，还不仅是因为它影响员工的收入，而是关乎“组织的公正”。

谷歌认为，虽然考评有各种各样的副作用，但如果组织不能够凭借员工的业绩表现来决定他的升迁、奖金，那么这个权利必然会交到管理者的手上。权力一旦到了管理者手上，就会存在被滥用的可能性。

谷歌为了实现公正，甚至不惜冒着被批评官僚主义的风险，花了很多时间做“绩效等级校准”。具体来说，就是几个部门的管理者在绩效等级初步评估之后，要坐下来开个会，把绩效考评的结果拿出来晒一晒。过程中大家会相互挑战。

通过这样过程，逼迫每个管理者在给员工做绩效评价时更加小心、谨慎、客观。

因此，好团队不追求一团和气，不会把“和谐”放在最重要的位置。重要的是让员工取得成就，获得公正的评价。

07 长处，而非均好

德鲁克认为，如果要让员工获得成就，管理中有个杠杆点：领导者应当把团队建立在所有人的长处上，让员工有机会在工作中充分释放自己的长处。

德鲁克说，一个好的组织，要认识到人无完人。员工都是普通人。要在有限的条件之下，把团队的力量发挥出来，只有一种方式，就是充分利用每个人的长处。

用人之长，是管理者经常挂在嘴边的话。但是我要提醒大家，大部分组织的实际做法，跟它都是反着来的。

比如，招聘的时候，专业的HR部门往往会给面试官设计一张罗列了很多项要求的评估表。最后也是按照评估综合得分，来决定候选人能否进入下一轮。

这是在按照“完人”的标准来找人。

按照德鲁克的建议，我们在面试结束时，应该首先要得到的结论是：坐在我们面前的候选人，他最大的优点是什么？他最大的优点和岗位的要求匹配吗？

如果这点没有看清楚，面试结果是大打折扣的，甚至毫无价值。

比如培训当中，我们最常见的一个理念是补短板。德鲁克认为，管理者更应该思考：员工的长处在什么地方？我在工作当中如何让他的长处得到更充分的发挥，或者让他的长处得到更强的磨砺、变得更长？

最新的领导力研究也表明，卓越的领导者最大的特征，并不是完美无缺，而是在少数几项领导力素质上有突出的优势。

关于这个用人之长的问题，德鲁克还对管理者提出严厉的告诫。

他说在组织中，管理者不正直的行为中，最典型的一条是“只看到别人的缺点，看不到别人的优点”。这样的管理者是不称职的，应该让他早点下岗。

对于领导者来说，要思考：如何将公司的人才管理理念反转过来，建议一套“以员工长处为中心”的人才管理体系？

08 使能，而非激励

使能的英文是“”，跟时下流行的“赋能”大致是一个意思。

赋能这个词，是阿里的前总参谋长曾鸣提出来的，他参观谷歌，发现谷歌的很多做法给他很大的触动。

曾鸣发现，谷歌在工作场所的设计上花了很多心思。比如，自助餐的排队，他算了一下，大概就是三分钟的时间，为什么是三分钟？

因为如果时间特别长，很多人无聊就开始刷手机，各玩各的；如果时间特别短，还没聊两句就结束了，没有深入的交流。

所以，谷歌在排队时间长短上做了设计，就是希望员工在排队的时候，不同团队的人能够偶遇、进行交流，这中间就可能相互激发，形成一些新主意。

因此，曾鸣认为谷歌在管理上又向前迈了一步，已经超越了激励，迈向了赋能。激励还是偏事后，而且偏外在驱动。赋能则偏事前、事中，强调以有意义的工作激发内在驱动，以强有力的支持助力达成高挑战的目标。

创意精英时代，谷歌这样的公司不是做加法，开始做减法了——开始简化流程，砍掉过多的审批流程。同时，谷歌做了2件事情：

第一，在价值观、使命的共识上花了很大的力气；第二，创造各种条件，让员工有创造、创新的土壤。

比如，经常举办跨学科的交流。谷歌会定期请各个学科的专家，做专题演讲。这样做是为了让员工能够有跨学科的知识交汇，形成创新的土壤。

在管理的过程中，谷歌管理者的定位也从传统组织中的“指挥官”，变成了“园丁”。

“园丁”要做的就是把土壤造好，让“种子”在丰沃的土壤中充分地成长。

管理者不仅要授权，更要积极帮助员工破除工作中的障碍，同时给员工正向的引导，助力团队创造卓越绩效。

所以，我要澄清一下：赋能不是给员工培训。赋能是管理者意识到自己的角色是组织设计师，要在组织层面下功夫。

有研究发现，当员工做例行性工作时，外在动机占70%左右。但在做创新性工作时，工作动力的70%来自内在动机。

这就是为什么组织要超越激励、变成赋能，在组织层面下功夫，而不是单纯地相信奖惩的作用。

09 结语

最后我再做个总结。

一个好的领导者，是真正的把人当人看，在工作中激发员工的能量。这样的领导者会主动把自己放在张力当中，在达成高绩效的同时，又能够兼顾人的对人的尊重和人的发展。

德鲁克围绕“视人为人”，提出了5条原则：

第一，成就。让员工有成就，而不是追求让员工满意，在工作当中让员工能够不断的打胜仗，取得挑战性的目标和成果，是公司对员工提供的最重要的东西；

第二，自由。在工作中，让员工有选择的自由，有承担责任的自由，而不是处于被完全控制的状态之下，或者处于放任自流的状态；

第三，公正。一个好的公司，应该花大力气建立客观的绩效评价标准，营造一个公正的氛围，而不是让员工完全处于主管的主观喜好的掌控之下——这是一个组织走向败坏的非常重要的征兆；

第四，长处。每个人都是普通人。人无完人，真正地把人当人看，也就意味着公司能够真正地想方设法去发挥每一个人的长处，而不是求全责备；

第五，使能。在工作中要超越激励，超越把人看作是一台经济机器的想法，要能让员工得到更强有力的支持，激发员工的内在动机。