文∕刘羽飞

转型和转行一样吗？升级和创新等同吗？转型到底转什么？升级到底升什么？转型升级与战略规划是何关系？如何衡量本企业的转型升级程度？这需要进一步阐述。结合个人思索，借用朱武祥教授的转型升级理论和框架，以我所在公司——深圳国人通信股份有限公司（以下简称国人通信公司）近三年的实践为例，尝试回答以上问题。

案例背景

国人通信公司成立于1999年，是深圳第一家在纳斯达克上市的公司、国家级高新技术企业、我国领先的射频技术开发商和领先的无线网络覆盖产品及解决方案提供商，在智能交通领域内年销售额已突破亿元。

目前，国人通信公司年销售规模达30亿元左右，拥有员工3000多人，拥有各项专利300多项，在国内设有30个省级分公司、近200个地市级办事处，在海外设有19个分支机构。客户主要分为三类：中国移动、中国联通、中国电信、中国铁塔等运营商，中兴通讯、爱立信、诺基亚、大唐电信等通信设备制造商，政府、公交、轨道、地铁、广电、公安等政企客户。

国人通信公司在2013年11月25日明确提出了转型升级，而且是以创新为基调。分别从外部环境、转型方向、机制保障、文化推动四个方面进行了分析和安排。

（一）外部环境

自创业进入网络覆盖行业以来，一直生存在稳定增长的细分市场之中，然而现在经营环境变了，国人通信正处在前所未有的大变局中。未来10年，是商业领域大规模洗牌的时代，数据重构商业，流量改写未来，一切都在经历一个推陈出新的过程，在创新变革中反应迟缓的企业，难免遭遇前所未有的劫数。国人通信在这场大变局中正面临着危机。大变局给国人通信带来了危机，更给国人通信带来了新的发展机遇。危机与机遇并存，国人通信或在变局中消亡，或在变局中崛起。只有抓住机遇，着力创新，转型升级，才是国人通信的唯一出路。

（二）转型方向

经过一段时间的探索，初步提出“一体两翼”的发展策略：以通信业务为机体，以物联网业务、移动互联网业务为两翼，实现国人的跨越发展。要围绕关联创新和业务模式创新，依托国人多年来积累的两大资源优势：一是遍布全国的各级运营商客户资源。二是多年巨额投入在全国各地积累的规模庞大的写字楼、酒店、住宅小区等物业资源，并紧紧盯住改善现金流和利润率这两大命脉。

（三）机制保障

要实施经营创新，就必须突破现有封闭的经营模式，建立开放式的经营平台，调动内外部所有能利用的资源实现共赢，在研发资源、对外合作、金融运作、资本运作等经营方面进行创新。

要以加大动力为目标，进行体制创新和机制创新，充分激活员工的创造力，建立内部市场化的运作机制，让经营者有充分的经营自主权，同时真正承担起经营责任。

要建立以利润为导向、以贡献为标准的利润分享机制，实行简明清晰、让人有奔头的考核办法；要打破论资排辈的“铁饭碗”薪酬体系，建立市场化的用人机制和浮动化的薪酬制度，让每位管理干部和员工接受市场的考评，让效益和效率直接决定薪酬与收入。

要以精干高效为标准进行管理创新，创建快速响应的支持与服务体系，创新总部管理方式，建设支持与服务型总部，并在下放经营自主权的同时实行严格的内控管理。

（四）文化推动

要培育国人通信的创新基因，就必须打造创新型的管理团队，实现管理干部的自我升华。要营造鼓励创新的文化氛围，尊重个性，鼓励同事之间、上下级之间思想的自由交流和碰撞，鼓励标新立异；人人思考创新，人人实践创新，让国人通信创新活力竞相迸发。

要建立鼓励创新的企业机制。把创新作为人才评价和激励的重要导向，在招聘、选拔、培养、激励创新型人才方面要建立制度保障，根据创新贡献给予奖金、利益分享、期权股权等激励，让有创新成果的干部、员工有荣誉、有地位、有利益，持续激励员工为创新而心动和行动，形成良好的创新发展生态。

转型就是基于现有资源去发现新的价值空间

转型不是转行，这点必须明确。转型是基于现有的资源去延伸和挖掘、融合、创造。转型的目的是要发现新的价值空间。这个新的价值空间，就是企业做大做强的空间，关注点主要是销售额和利润额。换句话说，就是要解决增长和增长质量问题。

一个企业的转型必须完成两项核心工作：一项是重新定义企业价值，另一项是重新定位。这两项工作必须自上而下地开展，是一个解码与对焦的过程，定义和定位的精准与否取决于内外、上下的沟通质量。

国人通信公司的具体实践是：为配合公司战略发展与回归A股上市计划，2014年10月公司聘请全球最大的咨询机构——IBM全球企业咨询服务部为公司实施组织与流程体系优化管理咨询项目。这次管理咨询项目是在国人通信公司历经15年发展后，审度行业发展态势，寻求自身战略突破的一次重要变革。IBM咨询团队针对国人通信公司战略突破与降本增效的迫切需要，为该公司提供了战略澄清、组织设计、流程优化三个方面的专业咨询服务，提出了三大转变路径：未来的业务增长要从“机会驱动”向“机会和战略双驱动”转变；组织管理要从依赖“能人”管理向依靠“组织能力”转变；内外部的竞争理念要从“单打独斗”向“协作共赢”转变。

作为组织变革的一个成果，国人通信公司在2015年设立了战略规划部，年度重点工作是完成公司中期战略规划。为了完成这项工作，战略规划部人员2015年4月份专程前往南京，拜访了东南大学信息学院的三位教授，请教行业发展趋势。8月份还专门将业内战略变革专家请到公司，给中高层管理干部讲解战略地图如何使用。9月份又专门利用参加北京通信展的机会向国内技术权威专家了解未来5G网络特点和技术走向，以及对公司主要业务之一室内覆盖如何应对主设备厂家的挤压等问题，都一一进行了深入探讨和请教。

从2015年10月份开始，国人通信公司内部进行了几次不同范围的研讨，经过这样上下左右反复沟通后，完成了公司转型的两项核心工作：重新定义企业价值、重新定位。称之为公司愿景和事业愿景，也是分为两个层面。因为是从制定公司中期战略规划的角度着手的，殊途同归。

国人通信公司之前的企业价值是集中在通信领域，具体表述是：中国领先的射频技术开发商、中国领先的无线网络覆盖产品及解决方案提供商。现在公司新定义的企业价值已经由通信领域切入到了信息领域，具体表述是：中国领先的无线网络与信息网络服务提供商、中国领先的智慧城市服务运营商。

对比可知，国人通信公司新的价值空间远大于之前的价值空间，之前的公司价值集中在硬件产品上，这也就意味难以逃脱“摩尔定律”，产品价格自推出之后就开始一路走低，各厂家比拼的更多是成本控制能力和新品推出领先能力。在新定义的企业价值中，国人通信公司将在信息服务领域内去获取更多的发展空间，也意味着公司的产品将从“以硬件和制造为主”逐步变为“软硬结合”“让硬件更加智能”“在某些垂直细分领域提供平台产品”，结构优化、附加值提升。

国人通信公司在业务定位上，各业务板块都已完成了新的定位，如业务范围非常宽泛的物联网业务已聚焦在智慧交通领域，致力于成为我国领先智慧交通解决方案提供商、我国公共交通绿色出行品牌服务商。对于移动互联网业务，2015年国人通信公司经过一阵子跟风尝试后，果断放弃，目前公司内部已形成共识，不轻易直接介入B2C模式的移动互联网业务。

升级是为了组合资源以更好地满足客户需求

转型的方向基本确定后，也就意味着看清了新的空间、新的“蛋糕”。要想把新的“蛋糕”吃到自己的嘴里，就必须完成升级，升级产品、升级模式，包含两个方面：一是技术和产品升级，二是商业模式升级。技术产品是用来满足客户需求的，商业模式是用来组合资源的，两者的侧重点是不一样。

2016年9月，国人通信公司在技术和产品升级方面，通过创新研讨活动确定了公司重大战略项目X个，主要是沿着未来5G技术路线和ICT的融合发展带来的信息化、智能化市场需求，能够在3～5年内满足新的价值空间所需。在此过程中，将继续细化、补充、增加新的项目。同时，在公司内部成立了技术预研部，旨在加强新技术、新产品的预研。

现在企业的竞争已不再是单一维度的竞争，而是多维度的竞争。好的产品，还需好的商业模式助力企业抓住机遇期，才能充分获益。

商业模式是一个交易结构，是一个利益相关者之间的交易结构。具体包括四个方面：一是交易主体即跟谁交易，交易什么。二是交易方式，直接销售、租赁、代理。三是交易分配，交易者要参与分钱，所有参与者都要赚钱，包括外部和内部。四是交易风险，交易的责权和管理。

从商业模式的结构上，随着业务定位发生变化，即使企业的产品和技术没有大的创新，但是商业模式也存在创新的可能性，甚至必要性。例如，国人通信公司新聚焦的智慧交通业务，交易主体已变成各级交通运输行政单位或具有行政管理职能的事业单位。这时的交易方式和交易风险控制若还局限在直接销售、分期付款上面，就会大大限制公司的发展，而PPP模式便成了可选项，也符合国家政策导向。仅靠公司的现有资源是无法满足的，而商业模式恰恰是解决用来组织资源的，这时就需要决策者打破思维局限，才能行动上有所突破，愿意拿出自己的资源去寻找、对接合适的资源，达到合作共赢的局面。目前，国人通信公司已经在这方面迈开了第一步，取得了令人鼓舞的效果。

国人通信公司在2016年初制定年度经营计划时，战略规划部给各业务事业部和业务中心下达了优化客户结构的具体KPI，现在看来这实际上就是在优化交易主体，只是并未意识到这是在优化商业模式。联系到该公司在过往的经营中存在很多痛点，如高库存、低周转、现金流差，相信都与商业模式的选择有直接关系。

破局，就是要在商业模式上多下工夫。

通过以上阐述，转型升级有四项主要内容：重新定义企业价值、重新定位业务、升级产品和技术、升级商业模式。

从国人通信公司的实践程度看，转型升级工作是通过外部专家咨询、内部战略规划、业务创新、管理优化等手段和工具推动的，转型升级的工作已全面启动，缓缓进入轨道，后续会通过定期回顾，循环往复、动态调整的方式加速推进。

转型升级具有前慢后快的特征，需要坚持更需要耐性

从时间角度来看，国人通信公司的转型升级速度不够快、效果也不很明显，但从趋势角度看，公司转型升级的速度将会更快、效果将会更明显。因为该公司总是对当前的困难估计不足，对未来的困难过于悲观，已花了很多时间在解决当前存在的困难，现在公司的转型升级已经徐徐启动，未来发展指日可待。

不过，必须清醒地认识到企业转型升级是一个漫长的过程，是一个从视野（思维）变化到组织（人才）结构变化再到能力提升、业务结构变化的过程，具有前慢后快的特征，需要坚持，更需要耐性，还需要更多的战略创新持续推动，需要以创造性的执行以缩短差距。

企业转型升级涉及全员的利益，员工无论主动还是被动都会参与到其中。这就需要企业更加开放和包容，拓宽视野，把握好这个大机遇时代，促进员工更加积极主动地投身到工作、学习中，与企业一起转型升级、成长，分享收获。

作者简介：刘羽飞，深圳国人通信股份有限公司，工程师，战略总监，在读EMBA，研究方向为公司战略。