本文作者 | 经韬纬略智库

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20世纪70年代末，中国改革开放的号角已经吹响，但整体国民经济状况可用八个字形容：百废待举，百业待兴。此时距1876年亚历山大·贝尔发明电话机已有一百多年，而中国拥有电话机的数量不到全球总机数的1%，普及率低于0.4%。在世界185个国家和地区排名中，人口总数第一的中国居然排在了150位之后。中国的通信市场基本为空白，没有一个较成规模、可以拿得出手的企业。

于是政府便提出了“以市场换技术”的口号，引进了大量技术先进的西方企业，如瑞典的爱立信、法国的阿尔卡特、德国的西门子等。获取，就意味着失去。这些企业大多都有一百多年的发展历史，实力非常雄厚。当跨国巨头们以天价在中国市场倾销其以淘汰的产品时，我们只有一言不发地接受。如此代价换来的是我国通信业的蓬勃发展。随着国家政策的推动，20世纪80年代中后期，400多家通信企业如雨后春笋般纷纷崭露头角，其企业性质丰富多彩：国有、民营、混合等。

华为，便是其中名不见经传的一角。1987年，华为技术有限公司在中国深圳正式注册成立，其主营业务是为某香港公司代理并销售用户交换机，俗语称为“贩子”。此时的创始人任正非已过不惑之年。与年轻有为的比尔·盖茨、马克·扎克伯格等人相比，他的前四十几年生涯并无太大成就可言，唯一让人印象深刻的便是其军人身份，而这一身份在日后却奠定了华为企业文化的主基调。当时受人瞩目的通信企业是具有“国有企业”光环的巨龙、大唐、中兴等，它们肩负着民族振兴的使命，拥有政府无微不至的关怀。而像华为这种创业资金仅为两万元的民营企业要去对抗西方的百年老店，实现“中华有为”的理想，必是任重而道远。

三十多年过去了，华为已成为民族的骄傲，它的足迹已遍布全球数百个国家，年收入超过2800亿元，可谓战果累累。然而，在20世纪80年代成立的400多家中国通信企业中，大多数都已销声匿迹。许多西方跨国巨头亦不见踪影，中国本土仅有爱立信等少数企业在与华为、中兴这样的“民族英雄”顽强竞争着。《经济学家》杂志惊呼：“华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。”

高薪激励

通信这一高科技行业的发展日新月异，它的唯一受限点便是科技，即人的创新能力。若干个科技人才带着几台设备，在一个简陋的平房里便可以发动一场革命。创立初的华为势单力薄，为吸引和激励优秀的人才，任正非不惜以重金招贤纳才。从1993年起，华为将销售收入的10%投入研发，这一惯例一直持续了近二十五年之久。

华为的薪酬体系是由基本工资、奖金、补助、加班费、福利和股权六大部分组成。在成立初，应届本科生进入华为便可获得高于市场平均水平约3倍的基本工资；同时，华为会每隔两年为员工提供一份安全退休金，相当于工资的15%。目前，华为将中层管理者及以上的基本工资定于市场水平的七十五分位上，其他员工定在五十分到七十五分位之间。为保证薪酬的公平性和系统化，华为所有的岗位被划分为六个层级，从上到下依次是：集团总经理、高管级、经理级、副经理、主管级和专员级。其中，前三个层级有八个极差，后三个层级分为六个极差。这样，即使员工的岗位没有得到晋升，但也可以通过提升岗位级别获得更高的收入。

年终奖的额度也是十分大的，占薪酬总额的25%，公司会根据员工的职位、绩效、贡献、持股比例等分发奖金，为1—4个月的工资。其实，员工之间的年终奖的差别还是很大的，这主要是受到贡献和股份的影响。

在补助这一项中，交通费和出差费的比重是最大的。交通费主要是针对深圳总部的员工，为800—900元/月。由于华为不断扩大海外市场，外派人员的项目逐渐增多。为支持外派人员的海外工作，华为为连续在海外工作3个月及以上的员工支付海外出差补贴，标准为50—70美元/天，其他地区可做相应的换算；对于海外常驻员工，员工补贴会根据任务复杂性和艰苦程度分为不同的级别，再进行发放。交通费和出差费若有余额也无须上交，在年底可以直接提现，算入个人所得收入。

据长江商学院报道称，华为基层员工平均年收入为16万元，全员占比约88%；四级经理年薪50万元；3级主管年薪100万元；二级总监年薪350万元；一级总裁约为1500万元。华为二级总监的年薪甚至比一些上市公司CEO职位的收入更为可观。

任正非十分重视华为的“三高”文化，即高效率、高激励、高薪酬，他相信重赏之下必有勇夫。因此在赚得盆满钵满的同时，员工对于加班加点早已司空见惯，95.64%的员工都需要加班。但与资本家压榨劳动力的形式不同的是，华为为副经理层级以下的员工制定了加班津贴；副经理层级及以上的岗位及实行提成制的相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。

员工持股计划

1.全员持股

为争夺和留住核心技术人才，向优秀员工配发期权股权是许多高科技企业普遍采取的方法。1990年，华为正式向外界宣称实施“员工持股计划”。每年6月，优秀卓越的员工会被赋予购买华为股票的权利。此时，员工可以以每股一元的价格购入公司股票，持股员工可以享受利润分红和每股溢价。当时华为公司每股净资产为4—6元，也就是每购买一只股份至少可获得3—5元的净利润。因此员工持股是具有很强的吸引力的。

员工购买股票是通过华为工会，资金来源于个人出资（一般为年度奖金）和中国四大银行贷款。当员工离职、调离和退休时，华为会以原价回购所持股份，以转为预留股份。员工持股计划实际上是一种内部融资和分红激励的手段。一方面，它便于公司迅速融资，防止恶意收购，1997年，华为公司的注册资本达到7005万元，增加部分全部来自员工持股；另一方面，也激励员工努力工作，进入精英阶层，以获得购买股份的权利。

2.虚拟股

2001年7月，华为将“全员持股”改革为“虚拟持股”。持有虚拟股的员工仅享有分红和股价升值收益，不具有其他实质性权利，不能转让和出售，在离职时自动失效。获取收益的形式主要是现金或等值的股票；而在员工持股计划下，若员工没有行权，企业是不用支付现金的。由“员工持股”转化为“虚拟股”，主要有三个方面的优势：其一，可以使这一分红方式更具合法性。对于全员持股计划，业界早已有许多质疑的声音，而虚拟股是已被国际认可的一种激励方式，玫凯琳等许多美国企业是虚拟股的开山鼻祖。其二，便于资产的运作和控制。实行虚拟股计划后，华为控股成为最大持股者。在华为国际化的发展中，这样有利于与战略投资者进行合作。其三，以虚拟股代替上市的方式，降低了资本运转和监督的成本；也降低了股价波动的风险，因为华为虚拟股的收益是根据毕马威的审计报表制定的每股增值收益来核算的。

华为实施员工分享股份的原则是：30%的优秀员工集体控股，40%的骨干员工有比例的持股，10%—20%的基层员工和新员工适当参股。2008年，华为对虚拟股计划进行了调整，推出饱和配股制。根据岗位级别、工作年限和原有持股比例等限制员工的配股比例。原因是部分元老级别的员工占用大比例的股份，可不劳作而获取丰厚的分红收益，剥夺了新进员工获取股份的机会。

虚拟股计划推行一段时间后也面临了一些问题。主要有三个原因：第一，部分员工通过离职的方式获得巨额分红，给公司的现金流造成了较大的压力；第二，虚拟股计划主要是针对具有中国国籍的员工，并不适用于外国员工，阻碍了华为的国际化进程；第三，由于2010年四大银行停止向华为员工持股计划贷款，员工需偿还以前的购股贷款额，并独自承担购股费用。许多华为员工表示：“尽管每次都会去购买虚拟股，毕竟具有很高的收益率。但购买之后自己的积蓄几乎为零，根本就没有能力再买房买车。”

任何员工激励制度都是优劣兼备的阶段性安排，当制度不能实现初衷时，便需要进行改革。2013年，华为提出了TUP计划，实行薪酬所得与资本所得3∶1的目标，不断优化薪酬激励制度，重新调动企业的整体活力。

3.TUP奖金计划

TUP（Time-Based Unit Plan），可译为“时间单位计划”，是现金奖励的递延、递增分配，属于中长期激励制度。TUP的分配方式与虚拟股类似，公司会根据员工已有的贡献和未来发展潜力，给员工分配一定比例的TUP。与虚拟股相比，TUP具有三个优势：首先，TUP更加注重员工的绩效和贡献，而非资历；其次，员工可免费获取TUP，无须投资购买，大大降低了员工的资本压力；最后，TUP不会过多地受到法律的制约，有利于在全球范围内推广。

TUP是一种延期支付奖励的方式，一般的支付周期为5年。举例来说，若公司在2015年奖励小李5000个单位的TUP，当期股票价格为2元，在本年度小李是不会获得任何收益的，但往后的4年内，小李的收益会不断增加。每年的具体收益如下：

2015年（第一年），没有分红权；

2016年（第二年），获取5000×1/3的分红权；

2017年（第三年），获取5000×2/3的分红权；

2018年（第四年），获取5000个单位TUP的100%分红权；

2019年（第五年），在第二次获得100%分红权的同时，进行结算。若股价升值了3元，则这一年小李获得的总收益为：2019年全额分红+5000×3，并对小李的分红权进行清零；如股价下降，则只分配全额分红，并将收益权清零。

华为员工的薪酬组成为：基本工资+TUP奖励+虚拟股。前两部分属于薪酬所得，虚拟股属于资本所得。“3∶1”的概念就是提高现金收入的比例，降低虚拟股的收入比例。华为进行这一改革也是有原因的：第一，虚拟股可以长期持有，并不断获利。目前，华为虚拟股的收益为20%—30%，还是相当丰厚的。因此，持大比例虚拟股的员工便可“不劳而获”，而新员工仅能在所剩不多的比例中殊死搏斗。第二，TUP不需员工额外投资。在没有银行贷款的情况下，极大地降低了员工的压力。

TUP是华为的又一次大胆尝试，这一“五年计划”较好地规划了员工5年内的发展问题。一般员工在公司一年后，正是人力资本输出的黄金时期。而当员工工作满2—3年后，离职的机会成本就会增加。因此，公司在第二年开始倾入奖金激励，并逐年加大投入力度。考虑到收益成本比，大部分的优秀员工还是会选择留下来的。五年之后，不适应企业文化的人员会选择离开，而留下来的“奋斗者”会得到虚拟股分配机会，以作为长期激励。

为推进TUP计划的进行，华为可能会回购员工手中现有的虚拟股，并限制新股的发放，以减少员工资本所得，使得薪酬体系真正实现“3∶1”。这一过程可能会触犯老员工的利益，虚拟股比例的下降就意味着分红减少，而老员工又没有过多的项目来获取TUP奖金。天下熙熙，皆为利来。老员工的利益权衡问题是亟待解决的问题。

图1 华为员工股权激励发展图

任正非的管理之道

“世界上任何一种资源都有可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，就是企业文化。”当我们要描述一个企业时，除了它的主营业务和创立者的传奇事迹之外，恐怕只有企业文化会让我们印象深刻，如惠普的“HP Way”、苹果的创新文化、海尔的诚信质量观、海底捞的“家”文化等。一个企业的文化是内部所有员工价值观和行为的集合，代表着每一位员工的外部形象。

华为人，是一支商业嗅觉敏锐、善于团队合作、抗压能力强、勤奋踏实的狼群。这是外界对华为的一致看法。当每个华为员工被贴上这样积极且富有正能量的标签时，这种荣誉激励不仅会激增组织自豪感，还会起到监督作用，促使他们按照这一组织惯例前进。

在本案例开篇处已提到，任正非的军人身份和他的管理哲学奠定了华为文化的主基调。“以奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗的核心价值观”是华为文化的真实写照。

1.以奋斗为本

“没有什么能阻挡我们前进，唯有我们内部的腐败。”

“艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。”

在任正非的每一次讲话中，听者都会察觉到这位70多岁的总裁日日如履薄冰。尽管在创业之初，任正非打过诳语，说华为终将会问鼎世界级通信企业。但当这一目标实现时，任正非却说：“华为没有成功，只有成长。”任正非每次出差都是自行打车，不需人员专门接送；在他58岁时，他说：以后的国际通用语言是英语，我这个58岁的人尚在学习英语，那你们这些年轻的副总裁呢？作为改革开放初期的创业者，他们似乎更具有奋斗、无私奉献的精神。

曾有人向任正非提过这样一个问题：“当你们这一代企业领导者退出的时候，如何保证奋斗的精神薪火相传？况且，现在的员工大都以“90后”为主，他们物质生活丰富，您如何再要求他们艰苦奋斗呢？”任正非回答道：我们不能阻止小部分员工拥有小家庭的理想，企业中一些琐碎的事情可交由这些人处理。但是华为中大部分员工，尤其是市场部和研发部，必须时刻保持警惕心。总有部分年轻员工有着远大的志向，否则像通信、互联网这样的高科技企业就招不到一个人，我们就需要这样的人才。若某位员工不适合企业的文化，他便会选择另谋高就，我们也不阻拦。

可见，任正非既是企业文化的奠定者，也是执行者和守护者。对于适应华为文化的员工，他们会如鱼得水。

在华为有一份文件叫“奋斗者协议”，员工在上面签字就可以成为奋斗者，事实上，奋斗的话题在社会上也引发了很多争议，例如，华为的奋斗者协议让员工自愿放弃加班费、放弃带薪年假，就引发了是否违反劳动法的探讨。对于这些争议，任正非提出“华为不与当今世风论短长”，华为还是一以贯之地坚持提倡艰苦奋斗。华为对奋斗者的界定是建立在绩效基础上，这体现了其组织的理性。一家企业在产业社会中生存有两个真理，第一个真理是德鲁克提出的“企业唯一的目的就是创造客户”，就是企业一定要为客户提供价值，要满足客户需求，要服务好客户。第二个真理是，组织的经营一定要有效率，包括点效率、线效率、系统效率。假如每个员工都在拼命工作，但一协同就出问题，这是线效率不行；每个流程走得都很好，却发现整个组织还是起不来，这是没有系统效率。所以说组织要有效率，如果组织效率不支撑，其他都没法谈，利益分配机制也没法谈。

德鲁克说过组织要有经济机能、政治机能和社会机能。经济机能就是组织怎样高效率地实现价值创造，企业经济机能出了问题一定会瓦解。有了经济机能的基础支撑，才有社会机能和政治机能的正常运转。绩效是组织追求的真理，不能回避，所以当华为员工的输出贡献大于公司支付给他的成本，他就可以在公司生存，就是奋斗者。

而“以奋斗者为本”一定要有制度保障。以奋斗者为本的企业文化得以传承的基础是“不让雷锋吃亏”的理念，在分配激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限。缩小差距是鼓励了懒惰者，只有拉开差距才能鼓励奋斗者，所以华为强调这样的理念，让3个人拿4个人的钱，这3个人的积极性被调动起来，最终干了5个人的活；假如反过来，4个人拿3个人的钱，最终却只干了2个人的活，那激励就没意义了。

此外任正非还谈道：“我们不能倒过来，为了奖金和股票而奋斗，如果这样，价值观就倒退了。”所以奋斗一定是为了崇高的目标，股票、奖金只是让奋斗者得到合理回报，而不是奋斗的目的，当然组织要有这样的保障。华为在人力资源机制上也做了相应的设计，华为的管理系统、IT流程系统很复杂，但华为的人心却很简单，因为这些系统背后的假设很简单——“绝不让雷锋吃亏，绝不让焦裕禄累出肝病”。华为人力资源机制的本质，是让奉献者、奋斗者得到合理的回报，逐步引导偷懒者变成打工者，最后变成奉献者、奋斗者。

2.包容的心态

在科学界，学者注重的是通过严谨的方法探索事物的本质，是非分明，不可有半点差池。而在商界，管理者的任务是充分调动下级，并与他们一起完成工作。任正非在华为内部提出的“灰度理论”，强调对每位员工的评判不可太极端，应包容他们的错误和缺点；同时也要保证组织内“百花齐放，百家争鸣”的景象。

2001年华为创立了轮值CEO制度，由八位领导轮流执政，周期为半年。2014年任正非在接受英国媒体采访时说道：“每一个轮值CEO在独立执政期间，完全是公司的一把手，现在他们已经有很大的独立承担能力。是强调把公司交给一个人，还是交给一个团队，哪一个的贡献要大？人都有局限性，每个人对干部的认识都有偏好，如果他偏好重用一部分人，另一部分人就会离开公司，这些人可能是公司用几十年的失败培养起来的，他们走了是公司的损失。”在以往的代理情况下，如果CEO的表现不能满足董事会的要求，便会被免职，这样CEO离职时一般会带走自己的团队，如此循环，公司内部只会出现相似的想法，长此以往公司可能走向消亡。轮值CEO团队中，即使轮值期结束或者暂停CEO职务，他们也会在团队中拥有较高的发言权。华为的管理层一直强调：人与人之间是存在差别的。管理者的宽容就是将不同性格、不同偏好的人凝聚在组织目标和愿景下。当一个组织内只出现一种思想、一个观点时，便是这个组织停止脚步的溃败之日。

事实上，对于公司的日常运营，任正非是个“门外汉”，既不懂专业的财务知识，也很少插足公司的具体事务，公司三十二年的发展大都依赖于他的管理团队。在创业之初，他经常飞往各地，去听取团队其他人的意见。任正非自我评价说：“这二十几年来，我七成务虚，三成务实。”务实的工作主要是建立华为独特的管理思想。很少有报道提及任正非在投资或者研发上作出了巨大的贡献，更多的是关于他的演讲和新思想。他和管理团队各司其职，华为内部至今也没有出现“一人独大”的局面。双方之间的协同合作，使得华为的包容文化不断蔓延，也增强了每个人的团队归属感。

在实际操作中，华为的人力资源管理一直采取末位淘汰制，即对于绩效考核排名靠后的员工，公司会按一定比例要求辞退。其实许多企业都在应用这一制度，但华为的独到之处是，对于排名靠后的员工，首先会对其进行调岗或者培训，若再次考核不符合要求，公司才会辞退，并准时发放离职金。对于离职的员工，华为也会弃瑕忘过，再次起用。华为领导层倡导的原则是：“泥坑里爬出来的人才是圣人。对于犯错的员工，要惩前毖后，治病救人，给予他们更多的机会。”

以上内容摘自 ☞ HR员工激励整体解决方案

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