由此我们可以得到这样一个启示：企业之间的竞争在经过产品、市场、科技、品牌等竞争阶段后，最终也会上升到企业文化的竞争，企业的成功的要素之一也是其企业文化被社会大众认同。

企业文化是房地产企业发展到一定规模后避无可避的话题，靠文化管理企业也是最高的境界的管理。优秀的企业文化能够让一家房企基业长青，而劣质的企业文化如果得不到改进与升级，则有可能贻害终身。

一、管理哲学or玄学？企业文化的底层密码

在现代管理学鸡汤泛滥的情况下，企业文化俨然已经成为一门“玄学”。但企业文化并不是虚无缥缈的，经过悉心管理与引导的企业文化，能成为推动房企发展的利器。

想要利用它，就要好好认识它。首先，企业文化代表着共同的价值观、行事风格、行为习惯。每个民族都有自己的文化，中国文化是以儒家文化为主导，宽厚内敛是民族的个性。每个人也有自己独特的价值观、行事风格、行为习惯，这是一个人的个性。而企业的个性就是企业文化。

其次，企业文化也是从群体到团队的必然，企业文化的基础作用是使一盘散沙的群体升级为纪律严明的团队。群体有了共同的目标、规则与归属感，方可称之为团队。企业文化在团队中起着粘合剂与凝聚力的作用，没有企业文化，团队就会退化为群体，企业变为乌合之众，单纯靠刚性的奖惩制度并不能真正地把人心凝聚到战略上、路径上、方向上。

企业文化又是生而有之，自我进化的。一个人出生就有自己个性，个性也会随着时间慢慢变化。同样，一个企业诞生的那一天，就有了企业文化，但文化是好是坏，先进还是落后，是否符合行业的发展趋势就是另外一回事了。此外，哪怕企业不去刻意建设文化，文化也会随着企业的发展过程慢慢变化，是正向变化还是负向变化也是另外一回事。

但需要警惕的是，负向的企业文化以及发展趋势会制约企业的发展，因此企业文化需要人为干预，不能听之任之。就像孩子需要教育以及父母的正确引导，我们要通过文化提炼、建设、宣贯使企业文化走向正道，与企业战略方向一致，与企业发展阶段匹配，与行业规律接轨。

很多人认为，企业文化只是老板的文化，这种看法既对也错。企业诞生之初，企业文化确实是老板的文化，但随着企业规模与团队规模的不断扩大，外来高管团队与新人的进入，文化就必须产生变化。企业文化只有符合整个团队的价值观，才会凝结团队的向心力。

企业文化也是一把双刃剑，当文化做到极致时，就会产生惰化现象，使整个团队把过去的工作氛围、价值观、行事风格变成舒适圈，当进行变革时，舒适圈就会制约变革的力度，导致失败。

例如一家房企原先发展速度较慢，企业文化下的运营模式是追求单项目质量与盈利能力，但因为行业与老板的变化，将公司战略调整为快速周转甚至是高周转。如果企业文化不跟进，员工们还保持着过去谨慎的行事风格，过于理性化、缺少狼性，就会阻碍新战略的实施。

因此，企业文化一定要随着行业与企业的变化趋势不断变革，尤其是房地产行业已经进入VUCA时代，不确定性很强，文化更不能惰化，文化进化速度与方向决定企业成败。

二、方法不对适得其反企业文化建设乱象丛生

随着房企对企业文化认识的逐渐加深，开始着手进行“文化建设”，但在建设过程中存在以下诸多误区，使得一些房企的文化建设与其本意渐行渐远，甚至适得其反。

文化停留在嘴上或墙上。许多小型房企往往只将文化停留在老板的嘴上，没有经过系统地提炼、深刻地挖掘，员工并不知道公司主导价值观与行为准则。也有一些公司的入口与墙上贴满了标语口号，企业文化成为了装点门面，忽悠员工与外界的宣传品，没有在全体员工的行为上达成一致。

文化建设就是搞团建。团建活动是文化建设的方法之一，但不是企业文化本身。天天搞活动让团队一团和气、热血沸腾是没有用的，文化建设的关键还是要清晰明了企业的价值使命、未来愿景、核心价值观与组织行为准则是否与当下的运营模式与战略意图相匹配。

圈子文化盛行。很多企业因为文化建设的不得力导致圈子文化盛行，老板一个圈子，总裁一个圈子，各业务条线一个圈子，新员工一个圈子，老员工一个圈子。这就导致了经营管理的过程中增加了许多非必要的沟通协同成本，甚至没有办法沟通与协同，使得整个公司的战斗力被弱化。作为管理者需要清楚的是，企业里只允许有一个圈子，那就是老板的圈子。

潜文化盛行。许多公司的企业文化手册写的很好，但实际中却拥有着手册里没有提到的潜文化，如不是本地人，或者不会打网球就很难得到提拔。潜文化使得个性、能力、创新很难在企业中生根发芽，纸面上的文化与潜文化的冲突也会让员工有失落感。

纯文化。一些企业尽管文化手册的文字非常唯美，但是并无深刻内涵，为文化而文化，就会出现文化脱离了企业战略、经营逻辑，脱离了企业的现阶段特点，脱离了行业基本的发展趋势的现象。

家文化。家文化并不是一无是处，家族企业也并不是没有竞争力的，从全球范围内来讲，长寿企业大部分是家族企业，但是家文化往往变形为人情文化。企业拥有家文化本身是一件好事，但为了维系家文化，使整个企业与家庭得不到发展，家文化要之何用？

也有一些老板以家文化为荣，以团队流失率低为荣，但慈不掌兵，做企业不能温情脉脉。在快速发展的企业中，团队忠诚度高虽然重要但并不是唯一重要，企业需要淘汰能力不堪用者，为新鲜血液腾出位置，使得快速发展的战略与高周转的模式得到实现。

老板文化为主导。在规模较小的时候，企业文化确实是老板文化主导，但随着企业规模的不断扩大，老板自身并没有快速进步，这种情况下老板文化就会成为公司发展的瓶颈。即使老板做不到快速进步，也一定要在企业文化上打上高级经理人的烙印。

博弈文化。很多公司存在着董事长与总裁的博弈，总裁与副总裁的博弈，中层与基层的博弈、甲方与乙方的博弈、企业与政府的博弈。博弈能激发创新与激情，但如果用错了地方，尤其是内部博弈，就会变成消耗效率，分散方向的恶魔，因此博弈文化应慎用或少用。

等靠要文化。下级不积极主动补位、跨位、去推动公司业务经营，等靠要的表现就是员工频繁找借口，推脱责任。

企业发展的越快暴露出的问题就越多，俗话说只要精神不滑坡，办法总比困难多。问题不可怕，不敢直面去解决才是最大的风险，等靠要是不能解决问题的。

也有一些企业的等靠要文化是老板造成的，如老板的太能干，太强势，一直亲力亲为，下属做事不用带脑子，只要执行。又如老板没有容错性，团队决策错误要挨骂，所以不再决策。老板亲手造就了一支没有思维、头脑、只会等靠要的团队，这些文化都会变成企业持续做大的瓶颈。

三、正本清源企业文化的真相与身世

企业文化建设并不是一蹴而就的，而是随着企业的发展不断演变的，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、行为准则等等。清楚明确企业文化的“真相”与“身世”，是文化建设的必修课。

很多企业在进行文化建设时，只有企业使命、愿景、价值观，但这些内容只是文化建设的一部分，完整的企业文化内核应包括十一个部分：使命、愿景、价值观、组织行为准则、客户观、产品观、人才观、管理者行为准则、员工行为准则、企业故事汇、企业产品汇。将十一部分的文化内核通过物质、制度、榜样的方式，落实到员工行为上，才能真正发挥企业文化的功力。

此外，进行文化建设也要对文化的来源有所了解。企业文化的第一个来源点就是老板，无论房企规模做到多大，一定会深深打上老板的烙印。如很多房企老板是做建筑出身，注重细节，现场工程进度。这就导致了在成为房企老板之后，事备躬亲不愿放权。也有些老板建筑学出身，企业文化就是产品主义与质量主义，为了产品质量抛弃进度与高周转。另外，投资出身的老板会更关注资源整合，合作与收购兼并，因此要求员工有强大的沟通能力与资源整合能力。

企业文化的另一重要来源是企业历史，创业的过程中成就与经验教训，这些历史变成文化的一部分。如有一些房企一直聚焦地级市，没有在其他地方布局的打算，因为曾经的扩张失败让企业回守到根据地。这就是一次失败导致企业文化的突变，从中性与激进变为保守。

房企的企业文化也来源于行业特性，中国的房地产行业是一个资源驱动、政策主导的类金融行业。因此不能用制造业的价值观、行事风格来应对。但是很多以制造业为主业的企业，转型到地产领域后，如果还保持着制造业管理方法与风格，企业就不可能做大做强。

还有很重要的一点是，文化也来源于企业战略。企业现阶段的战略意图，是快速发展还是有质量增长，需要不同的人才类型，不同的管理风格，这也倒逼了很多不同的企业文化诞生。

四、有所坚持，有所创新企业文化落地的四大抓手

这个世界唯一不变的就是变化，时代在变，行业在变，企业如果因循守旧，只有被淘汰的结果。作为企业管理的重要组成部分，企业文化当然要不断进化，但哪些内容该创新，哪些内容要坚守，管理者还需要细细斟酌。因为企业文化要有一定稳定性，不能沦为短期工具。无论企业外部环境怎样变化，双赢、诚信等内容是不能改变的。

很多老板都有一个打造完美的企业的理想，致力于补足各种短板。但五个指头不可能一样长，各方面有能力差异是正常现象。除非某一方面能力欠缺到影响企业发展，才需要补足。而正确的做法是将所有精力放在发展长板上，形成核心竞争力，形成个性。以适度完美结合个性，才是是文化建设的智慧与经营管理的智慧。

企业文化创新也应结合行业的突变，如近期出台的融资“三道红线”新规，影响到了房地产行业的底层逻辑，也影响到了大大小小企业的投融资结构，企业文化的创新也要遵循行业突变的路径。

除了行业的突变之外，企业的重大失利导致老板的思想的突然变化，也会使文化产生突变。尤其是以老板文化为主导的企业文化，文化体系应积极去适应老板的变化，否则会造成老板与团队之间的脱节。

遵照以上方式，房企可以保持企业文化的与时俱进，但再华丽的企业文化理念，没有在企业里落地生根,同样不能使企业实现质的飞跃。所以，企业文化建设最为关键的是解决企业文化落地问题。在促进企业文化落地的过程中，要发挥以下抓手的作用：

战略导向

文化与战略是鸡与蛋的关系，无法说清诞生先后。但在企业发展的某一特定阶段，企业文化一定是辅助、支撑战略得以实现的重要力量。因此战略导向下的文化落地很重要。需要清楚的是，当下的企业战略是快速做大规模，还是有质量的增长；是区域深耕，还是异地扩张；是聚焦主业，还是多元化。当下的战略导向不同，价值观与其诠释方式不同，文化建设的活动类型与推广方式就会不同。

榜样的力量

在企业文化落地的过程中，榜样的力量是最重要的一个抓手，这就意味着老板、高管与中层，对文化大纲里面的每一条每一款都要深刻的理解并身体力行，这样员工就会将自己的行为准则统一到企业文化上。

体系与机制

企业文化要落实到企业机制上，尤其是考核机制与激励机制，千万不能倡导一种企业文化，而体系机制的核心又是另外一个方向，造成脱节。例如企业文化强调团队协作与结果导向，考核与奖励机制参照这个导向来设立。

四大标准

文化价值观与行为准则应该要落到这些标准上，包括业绩标准、工作标准、产品与服务标准、用人标准。尤其是在用人标准，一定要把文化核心的内容放到素质模型、岗位胜任力模型、能力模型里，放在人才任用测评上。（作者 | 黄博文来源 | 地产黄老邪 (ID:)）