期权、限制性股权、股权

首先介绍这三个基本概念——期权、限制性股权、股权，他们分别是什么意思？

第一，期权的关键字是“期”，即：它是未来可以用来兑现的股权，期权在实际操作过程中，主要用于对员工的激励。

第二，限制性股权。限制性股权也是一种股权，但它有限制性，所谓的限制性，指的是：你获得这个股权和把这个股权转让出去，以及其它相关的权力，会因为一些条款的设置而产生一些限制。

限制性股权主要用在创业阶段给创始伙伴和合伙人。比如，我们不能在创始早期把股票卖出去，或者部分创始人可能不具有同等的投票权和表决权。

第三，股权。从某种角度来说，企业里权限最大的就是投资人，他们把钱投进来，有非常多的权力。除了法律上应得的权力，他们还会在投资协议里，写出很多他们想要的额外的权力。

只设计不管理，股权方案形同虚设

围绕期权、限制性股权、股权三个概念，有一个核心要点就是设计。事实上，现在市面上可以看到很多课程、书、文章都是围绕设计来谈的。但我想说，有件事情比它更重要——管理。

在座大部分都是公司的管理者，设计只能把你送上马，要想马往前跑还得靠自己。

一个最早的期权或者股权的设计方案，在你公司创立之初或者在某个特定阶段是适用的，但当你的公司不断壮大之后，你所处的坏境、你的团队、你的业务方向都会发生很多变化。

怎么可能用一个一成不变的设计方案，来管理企业的各个阶段呢？所以管理才是更关键的。

以下这81点，在期权、股权和融资方面或许会给你非常好的指引。

我们在互联网上可以看到很多例子，企业内部发生股权纠纷，非常难解决，甚至导致公司散伙。不是有很好的设计吗？为什么还是不行？还有的团队在做期权激励，但是效果不怎么好。

所以，只设计不管理，你的股权方案形同虚设！

我们想象几个场景：

第一，觉得自己占股比例较低的创始人，什么时候才会有这样的感觉呢？刚开始谈好，我分20%，你分80%是没问题的，但两年后发现，公司的主要事情都是我自己做的，但我为什么拿20%，你却那这么多呢？

第二，能力跟不上公司发展的创始人，这种情况也非常常见。

公司刚开始缺资源，而某人之前在大型电信企业就职，手里有非常多的各地移动运营商的资源可以做推广。但也许在公司发展到一定阶段时，发现他的资源根本没有优势，并且这个人也不在公司上班，即使他在公司上班，开合伙人会议时根本没办法提出建设性意见，这时候怎么处理？

第三，某人在创业中途要离开，想要其他人高价回购他的股权。

第四，某人股权占比高，但与价值贡献不符。

以上这些问题都不可能在设计阶段出现，因为当初加入的时候，在那个阶段可能我们对事情的理解和认知是一致的，待公司发展到一定阶段时，才会出现这样的问题。

股权都给了，还有调整的可能吗？

核心问题是：在这种情况下股权都给了还有调整的可能吗？

如果我们前期不去做有效的设计，可能真的没有调整的空间了，但是如果我们能尽早意识到，并有意的设计，完全有回旋余地。

一、建立可操作的动态股权分配机制

大多数人会把股权分配在公司的注册体制下，然后再作调整。早期几个人单干的时候是没有问题的，但当有投资人进来的时候，事情就不一定那么容易了。

通常，大家都会成立一个有限责任公司，而有限责任公司涉及到股权的转让和变更时，是有一定的门槛限制的。这时候如果你的股东比较多，你的比例分配相对比较零散的话，很可能带来非常大的内部矛盾。

目前看来，这个方案是不可行的，所以我们需要在之前的阶段去思考一个可行的动态分配机制。

怎么做？这里有个简单的架构供大家参考。

我们认为一家企业，在刚开始的时候至少应该考虑到，企业有三个潜在的股东：

一是员工的持股平台，预留给未来的员工持有期权的一个持股平台公司；

二是创始人持股平台，这是对早期的创始人进行灵活、动态的股权分配的平台；

三是未来投资人进入，会作为独立股东加入公司。企业至少需要关注这三个体系。

围绕创始人的股权动态变更，我们可以通过创始人持股平台的股份调整制度来完成。

成立持股平台时会有两种形式，一种是有限合伙，一种是有限责任公司。这两个基本的概念，它们之间有什么区别？

有限合伙分成两种类型的合伙人，一类是普通合伙人，一类是有限合伙人。

普通合伙人会承担这家公司的无限连带责任，有限合伙人只是按股份承担责任，但是普通合伙人具有这家公司的管理权，这类人被称作执行的事务合伙人。而有限合伙人只能按照他的股份去获得这个平台的利润分配。

有限责任公司更加明确一些，它没有权和钱之间区分对待的关系，它是一个完全同股同权的平台。

目前，持股平台的设立，主要是这两种形式，而这两种形式各有利弊。

从税赋上说，有限合伙公司，它只需交一个人的所得税，有限责任公司税务是双重的。此外，在设立法律程序和管理规章制度设计上，也会有不同。比如：有限合伙公司要求合伙协议，有很多基于公司法的约束，也有特定的要求，而有限责任公司可能会有更严格的公司法的要求，并且有公司章程设立的要求。

为什么要区分它们之间的区别？因为可以通过公司的设计，去有效完成股权动态调整的基础架构。

例如：三个人一起创业，我作为创业公司最大的投资者，也是最主要的贡献者，接下来有技术合伙人或者市场、销售合伙人加入这个平台，他们加入有可能只是需要贡献他个人的能力，而不需要资金的投入。

在这种情况下，我可能会通过有限合伙的方式，来保证接下来的时间我自己在公司的管理权。

但是我希望他们能够有合理的回报。刚开始我拿80%，他们各拿10%。当遇到自己的投入跟产出不成正比时，我们可以通过有限合伙人利润分配机制，来确保自己可以获得更多的股份比例，但是不用调整公司管理权。

有限责任公司则更像三个平等的人，资金投入、时间投入相对对等，可以通过股权的方式来调整。而变化的方式、手段相对比较明确。

第一，通过增资—减资的方案来调整。因为这时你有自己独立的持股平台，那么调整和制度就是相对灵活的；

第二，实缴制、认缴制。成立一家公司，你会在自己的公司章程里说明你的缴纳制度。

认缴制是只需要在注册资本中约束其中某个股东认缴的资本额，即他在公司的股份，而不需要实缴，其义务在公司章程或者在股东协议中约束就行。实缴制是，在当你确认了认缴资本额之后，需要一次性把钱缴完。

不管是认缴制还是实缴制都可以支持增资—减资—转让，只是操作方式不一样。认缴制只需要做工商登记、变更就行；实缴制如果要做股权动态调整的话，都需要实打实的做业务把钱投进去。

在这里，我推荐用认缴制的增资方式。

当确定好整个股权分配的认缴增资方式后，首先需要设立一套相对完备的公司章程、合伙协议，用制度保证变更。

举例，假设公司现在天使投资人占股20%，有20%的预留期权值，同时创业人希望新晋一个合伙人，给他20%的股权。

按照刚才的体系，刚开始在持股平台里认缴数为10万块，如果对认缴出资额做变更，让新晋合伙人获得5万元额外认缴出资额，这样在持股平台里，就是2：1的关系折算在公司里就分配了20%的股份。

在持股平台里，可以根据公司章程去对持股比例，以认缴出资额变更方式进行变化，来确定股权动态分配机制的体系。

你可以通过一个相对明确的面向创始人持股平台的设计，来实现股权的动态分配，不是每个公司的股权定好了之后想变化都是困难的，还是有方法的。

二、建立以实际贡献为依据的分配与调整制度

随着创业演进，很可能会发生连核心创始人都变化的情形。公司从创立到A、B、C轮直到上市，每一个阶段可能都会发生核心岗位人员的变化。

如果你是最核心的创始人，假设你对公司全方面进行把控，你会发现天天跟你混在一块汇报的人群也在发生变化，如果你还想在现有的职能范围之内统管整个公司的话，你的公司就会出现瓶颈，尤其是当你获得公司大量股权的时候。

这时候怎么办？不管你是不是最核心创始人，首先都要有一个明确的心态，创业阶段是非常艰难的，股权比例不能一成不变，要鼓励并让对公司起关键作用的人往前站。

我们经常会盯着比例看，常说我20%，你40%，谁还有40%，但我们忘了这些比例背后公司的估值。公司天使阶段估值一千万的10%与未来公司估值100亿的1%，你更希望要哪个？能不能把公司做到100亿？

你需要更多的人才加入，需要把股权用好，让优秀的人才愿意拼命。在公司初期时，分解公司战略，为每个合伙人设定目标与KPI，要协商确认这些目标对于公司的重要性。

因为在这个阶段可能产品最重要，产品合伙人的目标达成，可能重要性会非常高，而下个阶段又有不同。

把重要目标和其重要性以及相关的权重拿出来，形成相关的书面决议，约定今年或者半年之内我们要干这个事儿，各自分工一起来努力，到期末的时候，基于这套决议的规则和目标达成情况来确定每个合伙人的贡献，基于这个贡献去做股权调整。

但是股权这样一期一期的调整会不会带来严重的问题，是不是在玩数字游戏？并不是！

公司的估值在变化，你要去思考大家的贡献，在分配新的贡献值时，是基于新的公司的，所以最后的比例分配一定是合理的，因为每一期的贡献值是基于上一期期末的情况来定的。当然，必须考虑当时的情况。

所以，它是一个结合了股权比例和公司整体的估值，以及公司当前状况调整和变化的机制。

股权分配就是分蛋糕，我们想做的是不断分蛋糕，就是为了让大家有源源不断的动力，把蛋糕做得更大，再分下一期的蛋糕。蛋糕如果这期分光了，大家就可以坐享其成了。

三、建立尊重历史贡献的退出机制

每个人创立公司时都有挑战BAT的想法，但是我们还是要给自己寻找一些退路，或者给我们的伙伴寻找一些退路。

很多公司最后因为在融资或者兼并等一些关键时刻，不能达成一致意见（关键原因就是合伙人不和），但是这个时候又没有很好的方式让一些不合适的合伙人离场，就会导致非常严重的问题。

股权的动态分配机制里，必须要建立一套尊重历史贡献的退出机制。有两句话：

第一句话——“不低估每个人的历史价值”。

如果设计退出机制说，你不干了我一分钱都不给你，没有人会愿意。换位思考如果我被人干掉了，我就这么净身出户，我也不愿意。所以个人的贡献是需要被考虑的。

怎么考虑个人贡献？可能因每个公司而异，分三点考虑。

第一点，考虑这个人的早期资金投入；

第二点，考虑他的工资损失，例如正常情况下他去另外一家公司，一年挣200万，但在创业公司一年挣12万，他加入创业公司肯定会把自己薪资降低，除非大家是土豪创业才不关心这个损失；

第三，考虑他在公司整个创业过程中的业绩价值。把这三点进行折算形成一套明确的规则，就是对个人贡献的确立，可以作为他退出时股权回购的计算标准。

第二句话“不要高估公司的潜在价值”。

当你拿到融资后发现公司估值好几亿了，这时退出机制就不可能按照公司的估值来折算，进而设计合伙人退出的钱，因为公司没那么多钱。

举个例子，公司到B轮融资1亿，估值5亿，出让20%给投资人，其中一个早期合伙人经过不断的稀释还有20%的股份，如果要按公司估值开掉他，20%回购需要1个亿，那肯定买不回来。

所以如果是一家需要经过融资才能发展的公司，10%是一个可以参考的数字，当然如果资金实力雄厚，也可以再往上抬一抬。

也可以做一个折中，如果按照公司的估值所计算的回购价值比个人贡献还要低，就可以取个人贡献值与回购价值的中间一部分。

关于回购还有两点建议：

第一，大家都觉得应该这么做，但是没有把它写进协议里。离开的合伙人一概不留股份，有回购、有退出但是不要留股份。

在有限责任公司里，如果某个合伙人的股份涉及到全体股东同意条款的时候，也许这个合伙人离开之后会成为公司未来发展的关键的绊脚石。

第二，在公司创立之初，就在公司章程或者股东协议里直接写好，事先约定不配合负违约责任，这是有法律效力的。

很多公司最终清退合伙人时就会面临这样的问题，甚至有可能因为这个原因被拖死。

退出机制一旦被激活，一定要形成明确的法律条文和相关书面的文件去约定一些关于退出的流程和程序，不配合的人一定要承担相应的违约责任。

四、寻找一家专业可持续的外部机构来做

谈到合伙人分利益的时候，如果按照中国人的习惯，一定会面临不愉快，有些事情交给外部人做更合适。

我们公司的几个联合创始人，除我之外都是律师，我们在做相关股权协议的时候，从来没有出现过矛盾，为什么？因为我们都是请的外部机构做的，反而比起我们自己来，不好当面说，或者不好白纸黑字写下来要好得多。外部律师是站在相对中立的评判角度上思考事情并解决问题。

“再亲的兄弟也务必在合伙时，约法三章形成书面文件，用完备的制度来对你自己的创业保驾护航”。

基于上面的内容，我给出了我们自己的股权持续管理的框架。它包含两个层次：第一层围绕制度的管理；第二层围绕法务的支撑。

制度管理是公司软的部分，关于公司的合伙人之间就分配、退出、贡献、回购、价值计算、兑现、实现等标准进行相关的设计跟决策。法务的支撑是硬的部分，针对合伙人就制度管理决策形成明确的协议，章程、股权变更记录甚至税务筹划方法。

有这样一套体系，创业的事情就变成了一个可以动态灵活变化的框架，并随着公司的发展变化而变化，还可以呈现创始团队人员的个人成长和贡献，这样的框架才应该是一个公司最良性、最优的一个框架。

详解期权

期权就更有意思了，这是创始人给员工的。但是员工拿到期权后没什么感觉，觉得跟他没什么关系，给也可以，不给也不在乎。

其实大多数企业期权最后都流于形式。对于公司老板而言，公司被并购、被上市，股份换算成上市股票，自然而然就有几千万。

员工会想，那么大公司你才把百分之零点零几给我，我拿这东西有什么意义？况且还需要我在公司干4年才能拿完。

关于期权还暴露出很多实际的问题，几个典型：

一，我根本不知道自己分了多少股，现在值多少钱；

二，我不知道期权未来能不能换钱，没有给我明确的权益，感觉公司在玩数字游戏，还不如多给我一些工资；

三，新老人之间就期权不一致的想法。老员工认为他在公司刚成立时加入，几年来帮公司打天下，加班熬夜，好不容易有点起色，可从外面招进的新人期权却比较高，公司怎么考虑的？

第一、期权成为选人育人管人神器

期权的持续管理相对于股权，其实更加关键和重要。给三点建议：

第一，期权会成为公司人才培育的神器。

它会对选、用、育、留尤其在选人、育人和管人方面提供非常强大的支持。

选人，可采取高薪-无期权，底薪-期权的方式。

关于育人，创业公司早期都会有应届毕业生加入，怎么用期权培育年轻人？

（1）期权随着岗位晋升而调整。

（2）让晋升时间与公司融资节奏赛跑，期权的授予时间在哪个轮次，就基于这个轮次公司的估值去确定他的期权价格。

（3）一定要保证期权的公平性。这里就是告诉年轻人，如果你三年之后晋升到主管或经理的位置，这时候当公司在外面招来一个人，制度也能保证，即使他的岗位、职能跟你相同，他获得的期权一定不会超过你。

关于管人，有两个要点：

（1）认可贡献。

（2）第二划清红线。

期权怎么兑现？满足一定年份的时候会兑现，离开的时候会兑现，上市的时候会兑现，至少你得告诉员工，离开时会尊重个人贡献，但也有些基本的红线，比如不能兼职，不能泄露商业机密，职务作品权归属公司，不能劝由其他员工离职等。把这些业务红线进行宣导并且写入期权协议，作为公司管人的武器。

第二，期权务必透明可视

不要为一个人而打破规则。因为期权定好规则后，就没有什么弹性了。公平很重要，只有公平才能推导出期权的有价，就如同国家发行货币一样。让员工有契约感，认为公司是在严肃对待这件事情。

契约本来是以期权的设计和期权的管理构成的，怎么做？有两点建议。

（1）把期权的计算授予进行规则化，并且严格按照规则推进，可以大致把公司预期结果告诉员工。比如晋升一级会有多少股，公司下次融资期权价值多少等。

（2）财富化，让员工把期权当成在公司的一笔理财，并能查询期权的价值。

第三，期权策略随企业阶段变化而变化

期权应当伴随着企业阶段的不同而不同。公司早期缺人缺钱，怎么办？用期权吸引一些优秀人才加入。

（1）全员持股。

（2）高折扣的行权价

（3）高期权数额