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一、工程建设项目集成化系统概述

大型工程项目由于具有投资数额大、建设周期长、参与单位多以及技术工艺复杂等特点，所以需要参与工程的各方单位密切协作。而传统项目管理模式人为地将项目管理割裂为相互独立的几个阶段，它们之间虽有密切的关系，但都是独立的管理过程，导致许多难以克服的弊端。（1）信息的沟通渠道不畅通，信息传递过程中失真、漏缺、延误等现象严重；(2)项目参与各方只顾自身利益，从而忽略了项目的总目标；(3)决策过程缓慢，存在严重的信息孤岛现象；(4)数据的管理工作无法统一实施，造成极大的资源浪费等。

工程建设项目集成化管理系统（——）正是针对如上弊端提出的一种新型管理模式，它是从整个工程建设业的全局出发，以工程建设项目的全生命周期为对象，以现代信息技术为手段，以信息集成为核心，实现工程建设项目建设各阶段中的人（即各个参与方）、管理和技术三要素及其工作流、物流和信息流的有机集成，以对工程建设项目实施科学、系统、高效的集成化管理，从而实现项目管理水平的跨越式发展，提高工程建设业的整体经济效益和市场竞争能力。

在工程建设项目集成管理系统中，工程建设项目的各个参与方通过信息技术组成动态联盟，这样有如下好处：其一，可通过群决策技术，实现决策的科学化，降低风险。在大型工程建设项目整个生命周期中，存在很多需要各方共同进行决策的问题。由于受参与项目各方经验、掌握的信息量和自身知识的局限，任何一方都难于高效地完成决策。这在大型项目管理过程中是一个重要而又迫切需要解决的问题，通过支持的群决策技术和协同工作环境，可高效、高质量地完成项目决策过程。其二，在相关企业之间实现动态联盟，提高竞争力。通过综合各联盟企业的核心能力，组成一个具有强大竞争能力的联盟，在不增加企业投资的基础上提高联盟企业的竞争力，以集团优势参与社会竞争。其三，通过实施动态联盟的组织形式，可以改变传统工程建设项目参与各方的信息沟通方式，提高信息沟通效率。

二、工程建设项目集成化管理系统中的成本管理思想

成本管理是工程项目管理中非常重要的一部分，在中，成本管理依然是很重要的内容。与传统项目管理模式相比，中的成本管理将在横向和纵向两个方向突破传统的界限向纵深发展。在横向上，动态联盟中的成本管理将从整个联盟的角度出发，对整个联盟的成本进行优化控制；在纵向上，动态联盟中的成本管理考虑的是建立联盟的全生命周期的成本管理，以便使成本计划更加全面、成本控制更加细致。在现代动态联盟中，往往应用战略成本管理方法进行成本管理，它比较适用于动态联盟这种组织形式，可以收到比较好的效果。

1、战略成本管理思想

战略成本管理(ent，SCM)是管理人员运用专门的方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助企业管理者形成和评价企业的战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理思想概括起来有如下三点：其一，战略成本管理的目的不仅是降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势。其二，战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理。其三，战略成本管理重在成本避免()、立足预防，从宏观上控制成本的源头。

2、战略成本管理思想在构造集成化工程建设项目动态联盟中的应用

当市场机遇出现时，能迅速抓住机遇并做出响应的企业为动态联盟的盟主企业。对于集成化工程建设项目，盟主企业一般由投资方（即业主）或大型施工单位担任。当盟主企业决定建立动态联盟企业来响应市场机遇时，首先应通过发布有关设计、施工和采购等方面的信息，从响应的企业中挑选信誉、质量、费用等方面都优良的合作伙伴。然后在合作的各阶段应用战略成本管理思想进行整个联盟的成本管理，中心目标就是采用各种措施使整个联盟的成本最小化，实现参与动态联盟的各个合作企业的共赢。在构建动态联盟时需要注意如下问题：

1）关注整个生命周期的成本。在动态联盟中进行成本管理不能只关注某一阶段或某项活动成本的降低，而要从全局出发，考虑各阶段、各活动成本之间的联系和制约，通过分析判断找出实现整个项目生命周期成本最小化的方法。

2）关注整个联盟系统的成本。动态联盟要求建立在各参与企业密切合作的基础上，通过各合作企业之间的优势互补实现成本管理的最优化。在进行成本管理时要用战略的眼光看待整个系统，力图在整个动态联盟系统最优化的环境下实现各合作企业的优化发展。

3）加强信息沟通减小不确定成本。单个企业在独立面对市场环境时，由于外界不可控因素及信息滞后、失真等的影响，其不确定成本值往往很大。在动态联盟中，要注意加强各合作企业之间实现信息的高效、真实传递，以减小不确定成本。